Berbicara mengenai budaya perusahaan tak lepas dari nilai-nilainya (corporate values), yang biasanya berupa karakter-karakter baik yang diharapkan para top management untuk dimiliki oleh seluruh anggota organisasinya. Yang jika sudah disepakati, akan dilakukan serangkaian bentuk komunikasi: grand launching, dibukukan untuk menjadi pegangan para karyawan, atau bahkan dipajang di setiap sudut ruangan–dari pintu gerbang, ruang rapat, hingga layar laptop kerja. Apakah dengan tulisan INTEGRITAS yang besar menghiasi lobi kantor yang setiap hari dilewati akan menjamin perusahaan terbebas dari tindakan korupsi? Apakah karyawan akan serta-merta selalu menghasilkan ide-ide baru, jika nilai INOVATIF terpampang jelas di meja kerja Anda? Tentu tidak cukup.
Whole-System Change sebagai Pendekatan Internalisasi Budaya Perusahaan
Organisasi adalah satu kesatuan yang kompleks, yang terdiri dari sekumpulan individu yang bergerak dengan tujuan yang sama. Maka dapat dibayangkan jika seorang manusia saja sudah kompleks dengan segala pemikiran yang mendasari perilaku atau pengambilan keputusannya, bagaimana dengan sekumpulan manusia yang menggerakkan organisasi? Oleh karena itu, untuk memastikan nilai perusahaan yang diyakini dapat terinternalisasi ke dalam perilaku seluruh karyawan membutuhkan intervensi secara menyeluruh.
Memodifikasi Teori Integral dari Ken Wilber, Richard Barrett melihat bahwa agar transformasi budaya dapat terjadi, seluruh sistem harus berubah. “Keseluruhan sistem” yang dimaksud tergambar pada empat kuadran (Gambar 1) yang mewakili empat perspektif berbeda dari sistem manusia: 1) Perspektif internal (tidak tampak) dari individu—nilai dan keyakinan pribadi (kuadran kiri atas); 2) Perspektif eksternal (tampak) dari individu— tindakan dan perilaku pribadi (kuadran kanan atas); 3) Perspektif internal (tidak tampak) dari suatu kolektif—nilai-nilai budaya dan keyakinan (kiri bawah); 4) Perspektif eksternal (tampak) dari suatu kolektif—struktur sosial, sistem, proses, tindakan, dan perilaku (kuadran kanan bawah).
Dalam lingkungan organisasi, nilai-nilai, keyakinan (kuadran kiri atas), dan perilaku (kuadran kanan atas) para pemimpin secara signifikan mempengaruhi nilai-nilai dan keyakinan kolektif (kuadran kiri bawah) dan perilaku kolektif (kuadran kanan bawah). Dengan kata lain, budaya suatu organisasi merupakan cerminan dari nilai-nilai dan keyakinan para pemimpin saat ini dan warisan dari nilai-nilai dan keyakinan para pemimpin di masa lalu sebagaimana tercermin dalam struktur, sistem, proses, kebijakan, dan prosedur organisasi.
Lalu, bagaimana agar internalisasi budaya secara menyeluruh dapat terjadi? Ada empat kondisi keselarasan yang harus terpenuhi:
Pertama, keselarasan personal (A), yakni keselarasan antara nilai-nilai dan keyakinan individu dengan perkataan dan perilaku mereka, atau sering kita dengar dengan istilah “walkthe talk”. Hal ini sangat penting untuk dimiliki terutama bagi para pemimpin organisasi, sehingga berdampak pada rasa percaya dari anggota organisasinya.
Kedua, keselarasan struktural (B), yakni keselarasan antara nilai-nilai yang dinyatakan dan disepakati di dalam organisasi dengan struktur, sistem, proses, kebijakan, dan prosedur yang berlaku. Dengan kata lain, nilai-nilai perusahaan harus tercermin sepenuhnya dalam seluruh struktur, sistem, proses, kebijakan, dan prosedur organisasi untuk melembagakan budaya.
Ketiga, keselarasan nilai (C), yakni keselarasan antara nilai-nilai pribadi karyawan dengan nilai-nilai organisasi itu sendiri. Keselarasan ini ditandai dengan perasaan betah bagi karyawan berada di organisasi sehingga dapat mengerahkan seluruh diri mereka untuk bekerja.
Keempat, keselarasan misi (D), yakni keselarasan antara motivasi dan tujuan seluruh karyawan dengan visi dan misi organisasi. Baik pemimpin maupun anggota organisasinya harus memiliki pemahaman yang jelas antara pekerjaan yang mereka lakukan setiap hari dengan misi organisasi, sehingga mereka tahu bagaimana mereka membuat perbedaan.
Gambar 1. Whole-System Change
Tahapan “Whole-System Change”
- Komitmen dan rasa memiliki
Proses perubahan sistem secara keseluruhan dimulai dengan komitmen personal dari para pemimpin organisasi terhadap transformasi pribadi mereka. Hal ini diperlukan karena budaya organisasi merupakan cerminan kesadaran dari para pemimpinnya. Jika tidak ada komitmen dari para pemimpin untuk perubahan perilaku pribadinya, maka tidak ada gunanya memulai segala bentuk proses transformasi budaya. - Pengukuran dasar
Setelah pemimpin berkomitmen terhadap proses tersebut, mulailah dengan melakukan pengukuran bagaimana nilai-nilai budaya bekerja pada organisasi, entah berupa survei keterlibatan karyawan, kepuasan pelanggan, atau survei persepsi karyawan terhadap implementasi budaya organisasi itu sendiri. Hal ini untuk membantu para pimpinan untuk memiliki refleksi terhadap kondisi budaya organisasi saat ini, sebelum melangkah ke perubahan apa yang ingin diwujudkan. - Visi dan misi
Berikutnya, perlu dilihat dan disepakati kembali arah perusahaan ke depannya dan bagaimana perusahaan akan mencapainya.
Jika organisasi sudah memiliki visi dan misi, perlu ditinjau kembali oleh para pimpinan, apakah visi dan misi tersebut sudah berupa pernyataan yang singkat, mudah diingat, dan menginspirasi orang-orang di organisasi untuk membuat perbedaan. Hal ini penting karena pernyataan ini yang jika terus-menerus dikomunikasikan, akan menggerakkan para anggota organisasi untuk kondisi keselarasan yang diharapkan. - Nilai-nilai dan perilaku
Mendefinisikan kembali nilai-nilai dan perilaku organisasi juga perlu dilakukan setelah menyepakati visi dan misi. Hasil pengukuran sebelumnya dapat dimanfaatkan untuk melihat seberapa jauh nilai-nilai dan perilaku yang sudah ada relevan dengan yang dirasakan oleh para karyawan. - Urgensi untuk melakukan perubahan
Kesepakatan visi, misi, nilai, dan perilaku organisasi perlu dilengkapi dengan adanya urgensi untuk melakukan perubahan. Apakah karena persaingan di dunia bisnis yang tidak terelakkan, atau persepsi karyawan yang buruk yang tercermin pada hasil pengukuran budaya. Urgensi ini tentunya harus terasa di seluruh lapisan organisasi.
Setelah kelima hal di atas terpenuhi, tahapan whole-system change dimulai dari keselarasan personal, hingga diakhiri dengan keselarasan misi.
Keselarasan personal (personal alignment)
Keselarasan personal harus dimulai dari para pimpinan mengembangkan diri terutama dari penguasaan emosional mereka. Hal ini bisa dilakukan dengan mencari umpan balik mengenai diri dan kepemimpinan mereka, apakah melalui proses executive coaching maupun dengan instrumen 360. Proses ini kemudian diteruskan ke pimpinan di bawahnya, hingga akhirnya setiap orang dalam organisasi (diutamakan yang memiliki peran manajemen) mampu menguasai diri sebagai bentuk perkembangan emosional diri mereka.
Keselarasan struktural (structural alignment)
Program penyelarasan struktural bertujuan untuk mengkonfigurasi ulang struktur, sistem, proses, kebijakan, dan prosedur sehingga sepenuhnya mencerminkan visi, misi, nilai-nilai dan perilaku organisasi yang diinginkan. Sistem dan proses yang mungkin perlu dikonfigurasi ulang meliputi seluruh perjalanan dan pengalaman karyawan di organisasi: proses seleksi, orientasi (on-boarding), evaluasi kinerja, kriteria promosi, manajemen talenta, pengembangan kepemimpinan, bahkan hingga proses off-boarding. Proses rekonfigurasi ini dapat dilakukan dengan melakukan kajian terlebih dahulu proses manajemen SDM yang ada di dalam organisasi, baik dari dokumen-dokumen yang berlaku hingga bagaimana tim SDM beroperasi di mata para karyawan.
Keselarasan nilai (values alignment)
Tujuan dari program penyelarasan nilai adalah untuk menanamkan nilai-nilai dan perilaku organisasi yang dianut ke seluruh lapisan populasi. Program ini harus memberikan kesempatan kepada mereka untuk mengeksplorasi nilai-nilai mereka secara personal terlebih dahulu, untuk kemudian mengaitkannnya dengan nilai yang mereka rasakan di organisasi tempat mereka bekerja. Hal ini dapat dilakukan salah satunya melalui sesi sharing antar-karyawan maupun antara karyawan dengan pimpinannya, baik dalam suatu sesi summit tahunan maupun daily check-in di unit kerja terkecil.
Keselarasan misi (mission alignment)
Program penyelarasan misi tentunya untuk menanamkan visi dan misi organisasi kepada para anggota organisasi. Sejalan dengan keselarasan nilai, program ini harus memberikan kesempatan kepada peserta untuk mengeksplorasi visi dan misi personal mereka, dan melihat bagaimana peran mereka mendukung visi atau misi organisasi. Sangat penting bagi setiap orang dalam organisasi untuk memiliki pandangan yang jelas antara pekerjaan yang mereka lakukan setiap hari dengan visi dan/atau misi organisasi, sehingga kontribusi yang mereka lakukan atas dasar kesadaran diri mereka sendiri.
Internalisasi budaya perusahaan butuh perjalanan dan waktu
Setelah memahami dan mencoba melihat ke dalam organisasi Anda mengenai bagaimana tahapan di atas dapat dijalankan, mudah atau tidaknya internalisasi budaya tentunya akanberbeda untuk setiap organisasi. Apakah kajian pengelolaan SDM yang organisasi Anda butuhkan, pengukuran persepsi budaya, atau bahkan dari komitmen pimpinan itu sendiri yang butuh untuk diperkuat kembali, yang pasti ini semua butuh perjalanan dan waktu. Desain perjalanan transformasi budaya yang tepat sesuai kebutuhan organisasi akan mempermudah Anda untuk menginternalisasi budaya perusahaan secara menyeluruh.
Referensi:
https://www.valuescentre.com/articles/fundamentals-of-cultural-transformation- implementing-whole-system-change
