Pentingnya Organizational Diagnostics sebagai Alat untuk Mengetahui Tingkat Kesehatan Organisasi

A. Pengantar Diagnosis Organisasi

Di era bisnis yang penuh dengan dinamika dan semakin kompetitif, organisasi perlu melakukan perubahan untuk mengimbangi laju perubahan bisnis yang terus berkembang. Intervensi ini, meliputi serangkaian proses untuk mengidentifikasi dan mengatasi tantangan internal secara cepat dan efektif. Dalam hal ini, organisasi yang gesit dan adaptif merupakan salah satu kunci utama dalam meraih keunggulan organisasi. Maka kemampuan untuk memahami kesehatan organisasi (organizational health) dapat menjadi pembeda utama bagi organisasi yang ingin mencapai keunggulan strategi dan operasionalnya.

Sebagaimana ditegaskan oleh Profesor Psikologi dan Pendidikan Columbia University, W. Warner Burke (1994), diagnosis organisasi adalah langkah pertama yang penting dalam merencanakan intervensi perubahan. 1Melalui diagnosis organisasi, pemangku kepentingan (stakeholder) –mulai dari level manajemen hingga level karyawan– dapat memperoleh pemahaman yang lebih mendalam tentang bagaimana organisasi berfungsi, mengidentifikasi area-area yang membutuhkan perhatian khusus, dan merumuskan strategi yang lebih efektif untuk mencapai tujuan bersama. Hal ini selaras dengan pendapat Cumming & Worley (1993) yang menyatakan bahwa diagnosis organisasi adalah proses kolaboratif, sistematis, dan berbasis bukti untuk menilai fungsi organisasi saat ini dan merancang intervensi untuk perubahan dan perbaikan, baik yang direncanakan maupun muncul secara spontan.2

Lebih lanjut, diagnosis organisasi dapat menjadi landasan kokoh untuk pengambilan keputusan yang lebih baik dan responsif. Dengan memahami tingkat kesehatan organisasi secara menyeluruh, manajemen dapat membuat keputusan strategis yang lebih terinformasi dan dapat disesuaikan dengan perubahan lingkungan bisnis yang dinamis.

Sebagai contoh, aplikasi dan implementasi diagnosis organisasi dapat membantu dalam mengevaluasi efektivitas struktur organisasi saat ini, mengidentifikasi kesenjangan dalam keterampilan karyawan, atau mengenali pola komunikasi yang mempengaruhi kinerja tim. Dengan informasi yang lebih akurat dan terkini, organisasi dapat mengambil langkah-langkah perbaikan yang lebih efektif dan berdampak.

Oleh karena itu, diagnosis organisasi merupakan langkah awal yang fundamental dalam memahami peran krusialnya dalam keseluruhan strategi organisasi. Memiliki gambaran yang jelas tentang tingkat kesehatan organisasi, tantangan yang dihadapi, dan peluang yang tersedia merupakan fondasi yang kuat untuk mengembangkan rencana aksi yang berkelanjutan dan memberikan nilai tambah yang signifikan bagi semua pemangku kepentingan organisasi.

 

B. Diagnostic Model: Kerangka Kerja Dalam Melakukan Diagnosis Organisasi

Dalam melakukan diagnosis organisasi, penting untuk mengenali alat atau model diagnosis (diagnostic model) yang akan digunakan. Model ini, menurut Falletta (2005), adalah representasi dari suatu organisasi yang membantu kita untuk memahami dengan lebih jelas dan cepat apa yang kita amati dalam organisasi selama melakukan diagnosis. 3Dalam bahasa yang lain, Diagnostic Model adalah kerangka kerja konseptual yang digunakan untuk memahami organisasi dengan menggambarkan konteks organisasi serta efektivitas dari setiap fungsi dan proses kerja dalam organisasi.

  • Diagnostic Model dibutuhkan untuk memahami keseluruhan sistem, proses, dan fungsi dalam
    organisasi.
  • Diagnostic Model memudahkan dalam melihat area-area di organisasi yang perlu dikaji serta
    menyusun pertanyaan-pertanyaan untuk melihat bagaimana fungsi-fungsi tersebut berjalan
    secara efektif di organisasi.
  • Diagnostic Model dapat digunakan untuk mengidentifikasi masalah dan merekomendasikan
    solusi-solusi perbaikannya.

 

Berikut ini merupakan summary terkait dengan diagnostic model yang dapat dijadikan sebagai referensi dalam melakukan diagnose organisasi;

 

Burke (dalam publikasi Howard, 1994) memberikan catatan bahwa dalam melakukan diagnosis organisasi agar tidak terpaku pada satu model, meskipun model tersebut sesuai untuk organisasi tertentu. Hal ini untuk menghindari bias dan kelalaian dalam pengumpulan data dan analisis, sehingga informasi penting tentang variabel lain yang relevan tidak teridentifikasi.4

 

C. Studi Kasus: Pengalaman Kami Dalam Melakukan Diagnosis Organisasi

Kami, Daya Inara, memiliki sejumlah pengalaman dalam pekerjaan terkait dengan diagnosis organisasi. Mulai dari evaluasi efektivtas struktur organisasi saat ini dan merekomendasikan usulan struktur organisasi baru, evaluasi praktik manajemen kinerja, dan juga evaluasi terhadap praktik-praktik terkait dengan pilar-pilar SDM lainnya.

Misalnya dalam proses engagement dengan organisasi yang menjalankan fungsi Perencanaan Pembangunan Nasional, kami mendapati symptoms awal berupa hasil kinerja organisasi terbilang cukup baik. Namun dampak (impact) yang dihasilkan ternyata tidak selaras dan mengalami peningkatan yang signifikan. Manajemen saat itu merasa bahwa ada permasalahan yang harus diidentifikasi, dan ditentukan sebagai permasalahan kunci dalam mengatasi tantangan tersebut. Peran diagnosis organisasi disini menjadi utama, karena proses ini adalah langkah krusial yang harus dijalankan terlebih dahulu sebelum menentukan tindakan intervensi apa saja yang diperlukan, sebagaimana penjelasan Burke.

Dalam kesempatan yang lain, saat kami melakukan engagement di organisasi berbasis private company, didapatkan symptoms bahwa kondisi organisasi saat itu semakin berkembang dengan melakukan serangkaian diversifikasi portofolio bisnis dan juga semakin banyaknya jumlah karyawaran yang dikelola. Perusahaan merasa perlu untuk melakukan evaluasi, meningkatkan struktur organisasi, serta mengembangkan sistem pengelolaan sumber daya manusia (SDM) yang lebih baik dan dapat menjawab kebutuhan Perusahaan saat ini dan masa depan. Serangkaian proses diagnosis organisasi kami lakukan bersama-sama dengan key stakeholders untuk mengidentifikasi permasalahan utama sebagai key drivers untuk menentukan rekomendasi perbaikan.

Dalam proses diagnosis organisasi tersebut, seringkali terungkap informasi yang selama ini tersembunyi. Karyawan di lapangan, yang mungkin merasa belum mendapatkan wadah yang tepat untuk menyampaikan kegelisahannya, dapat menyuarakan suaranya melalui berbagai metode diagnosis, seperti wawancara. Hal ini memungkinkan organisasi untuk mendapatkan gambaran yang lebih menyeluruh dan realistis tentang kondisi dan informasinya.

Syaiful, Associate Director dan Senior Consultant kami di Daya Inara, sering menyatakan bahwa diagnosis organisasi adalah membantu organisasi untuk melihat diri mereka sendiri melalui mata orang lain. Melalui proses ini, organisasi dapat mengidentifikasi area yang perlu diperbaiki dan mengembangkan strategi yang lebih efektif untuk mencapai tujuannya. Meskipun informasi yang diperoleh melalui diagnosis organisasi perlu diklarifikasi dan dilakukan analisis lebih lanjut dengan para pemangku kepentingan lainnya, dan kondisi serta praktik di setiap organisasi memiliki keunikan tersendiri, proses ini merupakan langkah penting untuk memahami apa yang sebenarnya terjadi di dalam organisasi.

 

D. Takeaway untuk Organisasi

Menggunakan proses organizational diagnostics sebagai alat untuk mengevaluasi kondisi kesehatan organisasi (organizational health check) adalah langkah yang penting sebelum menentukan jenis-jenis tindakan intervensi yang perlu dilakukan selama proses perubahan dan pengembangan organisasi. Namun, penting untuk diingat bahwa setiap organisasi memiliki ciri khasnya sendiri; dari kekuatan (strength), kelemahan (weakness), hingga tantangan yang unik. Oleh karena itu, diagnosis organisasi yang dilakukan haruslah bersifat spesifik dan sesuai dengan kebutuhan khusus organisasi Anda. Dengan menggunakan pendekatan dan metodologi yang tepat, solusi dan rekomendasi yang dihasilkan akan lebih efektif dan diharapkan dapat membuahkan hasil yang lebih baik ketika diimplementasikan.

 

 

Referensi:

  • Burke, W.W. (1994). Organization Development: A Process of Learning and Changing. Massachusetts, MA: Addison-Wesley.
  • Cummings, T. G. & Worley, C. G. (1993). Organization development and change. Fifth Edition. New York, NY: West Publishing.
  • Falletta, S.V. (2005). Organizational Diagnostic Models: A Review & Synthesis. California, CA: Leadersphere, Inc.
  • Howard, A. (Ed.) (1994). Diagnosis For Organizational Change: Methods and Models. New York, NY: The Guilford Press.

Pengembangan Struktur Organisasi yang Efekf

“Organization Follow Strategy”

Perubahan merupakan hal yang dak dapat dihindari di dalam suatu organisasi. Perubahan preferensi customer serta kondisi polik, sosial, ekonomi, dan teknologi yang dinamis menyebabkan organisasi harus terus menyusun strategi yang paling tepat untuk dapat bertahan. Namun perubahan strategi organisasi juga dapat berdampak pada perubahan struktur, peran dan fungsi di dalam organisasi yang harus disesuaikan dengan tujuan yang baru tersebut. Sayangnya, hal tersebut dak selalu terimplementasi dengan baik.

Desain dan struktur organisasi yang buruk menghasilkan banyak kontradiksi yang membingungkan individu, kurangnya koordinasi antar fungsi, kebingungan terhadap perannya, adanya tanggung jawab yang terabaikan, dan lambatnya pengambilan keputusan membawa kompleksitas, stress, dan konflik yang dak perlu bagi para individu dan leaders.

 

Apa itu Struktur Organisasi?
Menurut Stephen P. Robbins, struktur organisasi adalah bagaimana tugas pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal. Struktur organisasi juga dapat didefinisikan sebagai kerangka kerja untuk pelaporan tugas dan sebagai hubungan otoritas dalam suatu fungsi organisasi. Struktur organisasi adalah tentang di mana kekuatan formal dan otoritas diletakkan dan bagaimana distribusi kekuasaan dan otoritas tersebut di seluruh hierarki organisasi.

Sedangkan, perancangan organisasi adalah serangkaian kegiatan yang bertujuan untuk menyelaraskan semua elemen (manusia, kerja, dll), dari suatu perusahaan untuk meningkatkan kinerja dan menyampaikan tujuan dan strategi bisnis secara efekf dan efisien.

Sebelum organisasi memutuskan bahwa diperlukan penyesuaian terhadap struktur organisasi, organisasi perlu memahami 5 prinsip yang menjadi dasar pemikiran dalam penyesuaian tersebut, yaitu:

  1. Perancangan organisasi didorong oleh strategi bisnis dan konteks operasi (berdasarkan business case atau burning platform, bukan oleh sistem TI baru, adanya pemimpin baru, atau alasan non-bisnis lainnya).
  2. Merancang organisasi berar berpikir holisk tentang organisasi, tentang semua elemen organisasi (visi, & misi, struktur, manusia, kinerja, proses, budaya dan sistem) dan bagaimana menghubungkannya dan menyelaraskan satu sama lain.
  3. Merancang organisasi membutuhkan mindset dan metode berorientasi masa depan. Di mana scanning lingkungan bisnis perlu dilakukan secara terus menerus, serta perusahaan perlu mengembangkan budaya perubahan, inovasi dan forward thinking.
  4. Perancangan organisasi melibatkan interaksi sosial dan percakapan selain perencanaan formal. Jika organisasi berubah, pengumuman maupun dokumentasi secara formal saja dak cukup. Namun harus dibarengi dengan pendekatan informal kepada seap individu untuk mengurangi
    resistansi dan meminimalisir risiko.
  5. Merancang organisasi merupakan sebuah upaya yang berkelanjutan dan mendasar, sehingga memerlukan adanya komitmen dan rencana change management yang mengikunya.

 

Setelah organisasi memutuskan tujuan yang ingin dicapai, strategi yang ingin dijalankan dan memahami prinsip dasar dalam perubahan desain organisasi, organisasi perlu menetapkan design principles / prinsip desain dalam perancangan organisasinya. Design principles ini merupakan serangkaian kategori yang perlu diperhakan dan harus dipenuhi oleh suatu struktur organisasi. Terdapat 6 elemen yang menjadi design principles tersebut, yaitu:

  1. Spesialiasi Kerja, yang berbicara tentang seberapa jauh tugas dalam organisasi dibagi menjadi pekerjaan berbeda.
  2. Rantai Komando, melipu wewenang (authority), tanggung jawab (responsibility) dan kesatuan komando (unity of command).
  3. Sentralisasi & Desentralisasi, apakah pengambilan keputusan terkonsentrasi di manajemen atau didorong ke manajer di bawahnya.
  4. Departementalisasi, adanya pembagian struktur organisasi berdasarkan fungsi, produk, geografis, proses, customer.
  5. Rentang Kendali, Jumlah atau seberapa banyak karyawan yang termonitor dengan efekf dan efisien oleh seorang manajer.
  6. Formalisasi, seberapa jauh sebuah pekerjaan dalam suatu organisasi telah terstandarisasi dan sejauh mana perilaku karyawan diarahkan oleh peraturan dan prosedur.

 

Keenam prinsip design ini harus diperhakan dalam proses perancangan, apapun model organisasi yang dipilih sesuai dengan model bisnis dan kebutuhan organisasi. Terdapat beberapa kategori yang banyak digunakan dalam penyusunan struktur organisasi adalah:

  1. Fungsi, berdasarkan aktivitas utama yang dikelola, cth: Finance, HR, Marketing, Produksi
  2. Produk, pengelompokkan pekerjaan berdasarkan jenis produk yang dimiliki organisasi
  3. Geografis, pengelompokkan pekerjaan berdasarkan aspek geografis
  4. Process, berdasarkan alur pengembangan produk / customer
  5. Customer, pengelompokkan berdasarkan kesamaan kebutuhan, karakteristik, atau pola pembelian dari customer
  6. Matriks, struktur organisasi yang memungkinkan adanya garis wewenang ganda dan mengkombinasikan sistem fungsional dan departementalisasi berdasarkan produk

 

Mengingat kompleksitas yang cukup tinggi dalam menyusun desain struktur organisasi, terdapat beberapa kesalahan umum / common pitfall yang banyak dilakukan dan ditemukan dalam mendesain organisasi, seperti:

  1. Tidak menyelaraskan struktur organisasi dengan strategi dan pengukuran kinerja
  2. Kesalahan dalam mengintepretasi posisi di bagan organisasi
  3. Restrukturisasi terhadap sesuatu yang masih bekerja efektif
  4. Rentang control yang terlalu lebar atau terlalu sempit
  5. Fokus pada orang sebelum struktur

 

 

Bagaimana Daya Inara dapat Membantu Anda?
Daya Inara menggunakan STAR Model sebagai pendekatan dalam melakukan tinjauan organisasi.

Illustrasi 1. STAR Model

 

STAR Model merupakan suatu model dengan pendekatan holistik yang dapat digunakan sebagai kerangka kerja untuk merancang dan mengambil keputusan terhadap struktur organisasi. STAR Model menekankan pada keselarasan antara semua komponen di dalamnya terhadap strategi. Dengan menggunakan STAR Model, Daya Inara akan melakukan studi terhadap seluruh komponen tersebut untuk memastikan prinsip design dan design organisasi yang dibentuk selaras dengan kondisi, kebutuhan dan elemen organisasi yang lain. Tidak hanya itu, STAR Model juga menjadi sebuah framework yang dapat digunakan oleh organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya yang perlu dilakukan sebagai implementasi perubahan design organisasi.

Tag: Struktur organisasi, organizational structure, organizational design

Pentingnya Hybrid Strategy Dalam Ketidakpastian Lingkungan Bisnis Dan Adaptasi Teknologi

Strategi kompetitif seperti apa yang banyak dilakukan Perusahaan saat ini? Strategi generik Porter mengkategorikannya menjadi 2 strategi besar yaitu Cost Leadership dan Differentiation Strategy. Saat ini, semakin banyak Perusahaan berukuran besar di seluruh dunia yang mengandalkan hybrid strategy yang berhasil menggabungkan strategy Cost Leadership dan Differentiation secara bersamaan daripada menerapkan satu strategi pada satu periode waktu.

Strategi kompetitif seperti apa yang banyak dilakukan Perusahaan saat ini? Strategi generik Porter mengkategorikannya menjadi 2 strategi besar yaitu Cost Leadership dan Differentiation Strategy. Saat ini, semakin banyak Perusahaan berukuran besar di seluruh dunia yang mengandalkan hybrid strategy yang berhasil menggabungkan strategy Cost Leadership dan Differentiation secara bersamaan daripada menerapkan satu strategi pada satu periode waktu.

Apa itu Hybrid Strategy / Strategi Hibrida?
Hybird Strategy atau Strategi Hibrida adalah pendekatan baru yang mengacu pada integrasi ‘biaya rendah’ dan ‘diferensiasi’ untuk meningkatkan kinerja organisasi yang tidak dapat direalisasikan dengan menggunakan strategi umum. Hybrid Strategy juga dikenal sebagai strategi kombinasi, campuran atau ganda. Hybrid Strategy telah diidentifikasi sebagai pendekatan strategis yang menekankan pada biaya rendah dan strategi diferensiasi.

Tujuan utama dari strategi hibrida adalah untuk memberikan nilai moneter yang lebih besar kepada pelanggan melalui pengurangan biaya dan diferensiasi. Fleksibilitas berarti kemampuan organisasi untuk secara cepat dan tepat waktu menanggapi lingkungan yang dinamis untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Pendekatan Strategi Hibrida menekankan pentingnya strategi ini dalam lingkungan kerja yang terus berubah saat ini dengan membantu kelangsungan bisnis dan adaptasi terhadap kemajuan teknologi selama masa-masa sulit. Strategi hibrida dapat menjadi alat yang efektif bagi Perusahaan untuk menegosiasikan hambatan dan memanfaatkan peluang dalam dunia bisnis yang bergerak cepat saat ini. Perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif, mengurangi risiko, dan menjadi lebih adaptif dengan menggabungkan beberapa metode strategis.

Mengapa Perusahaan Harus Mempertimbangkan Strategi Hibrida?
Model hibrida memungkinkan perusahaan untuk beradaptasi dengan perubahan kondisi pasar, perubahan selera konsumen, dan peningkatan teknologi. Kemampuan beradaptasi ini, yang memungkinkan perusahaan mengubah arah dengan cepat untuk memanfaatkan peluang atau mengatasi rintangan, sangat penting untuk menjadi kompetitif dalam industri yang berkembang dengan cepat.

Di pasar yang sangat kompetitif, perusahaan dapat memperoleh keuntungan dengan mengintegrasikan berbagai pendekatan ke dalam model hibrida. Perusahaan dapat menarik pelanggan yang lebih bervariasi dengan menyediakan berbagai macam barang dan jasa yang lebih luas, yang membuat saingan lebih sulit untuk meniru strategi multi-cabang mereka. Ketika beberapa taktik digabungkan, sebuah organisasi biasanya dapat menjadi lebih kreatif dan inovatif. Budaya inovatif ini mendorong pertumbuhan yang berkelanjutan dan membuat perusahaan tetap berada di garis depan dalam industrinya masing-masing.

Gambar 1. Manfaat strategi hibrida berdasarkan Miles and Snow and Porter’s Strategies

Apa yang membuat Strategi Hibrida Berhasil?
Bagaimana Perusahaan dapat menyeimbangkan kualitas dan biaya dalam strategi hibrida

1. Identifikasi Proporsi Nilai
Langkah pertama adalah mendefinisikan dengan jelas nilai apa yang Perusahaan tawarkan kepada pelanggan dan bagaimana perusahaan membedakan diri memiliki daya Tarik dibandingkan dengan Perusahaan pesaing. Proposisi nilai Perusahaan harus didasarkan pada kompetensi inti, kebutuhan pelanggan, dan peluang pasar. Perusahaan juga harus mengomunikasikan proposisi nilai secara efektif kepada internal Perusahaan, segmen target, serta memposisikan merek Anda dengan tepat.

2. Mengoptimalkan Proses
Langkah kedua adalah mengoptimalkan proses untuk mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas. Perusahaan harus menggunakan metode yang ramping dan lincah untuk menghilangkan pemborosan, meningkatkan efisiensi, dan meningkatkan fleksibilitas. Perusahaan juga harus mengadopsi praktik, standar, dan infrastruktur terbaik untuk memastikan kontrol kualitas dan konsistensi. Selain itu diperlukan aktivitas evaluasi untuk memonitor dan mengukur kinerja Perusahaan dan mencari peningkatan berkelanjutan.

3. Lakukan Inovasi Layanan
Langkah ketiga adalah berinovasi dalam produk dan layanan untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Perusahaan harus berinvestasi dalam penelitian dan pengembangan, desain, dan teknologi untuk mengembangkan produk atau layanan baru atau yang lebih baik yang memenuhi atau melampaui harapan pelanggan. Perusahaan juga harus menjajaki pasar, saluran, dan segmen baru untuk memperluas jangkauan dan pendapatan Perusahaan. Inovasi adalah kunci untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif.

4. Menyelaraskan Sumber Daya
Langkah keempat adalah menyelaraskan sumber daya dengan strategi dan tujuan Perusahaan. Perusahaan harus mengalokasikan sumber daya keuangan, manusia, dan infrastruktur secara bijak dan efisien untuk mendukung implementasi Hybrid Strategy di Perusahaan. Selain itu, Perusahaan harus memanfaatkan kemitraan, jaringan, dan aliansi untuk mengakses sumber daya dan kemampuan tambahan. Perusahaan juga harus meninjau dan menyesuaikan alokasi sumber daya Anda secara teratur untuk beradaptasi dengan kondisi yang berubah.

5. Melibatkan para pemangku kepentingan
Langkah kelima adalah melibatkan para pemangku kepentingan untuk membangun kepercayaan dan loyalitas. Perusahaan harus melibatkan pelanggan, karyawan, pemasok, dan mitra dalam pengembangan dan pelaksanaan Hybrid Strategy Perusahaan. Perusahaan harus meminta umpan balik, saran, dan keluhan mereka serta menanggapinya dengan segera dan efektif. Selain itu juga diperlukan pemberian penghargaan dan pengakuan atas kontribusi dan pencapaian mereka.

6. Mengevaluasi Hasil
Langkah keenam adalah mengevaluasi hasil dan belajar dari keberhasilan dan kegagalan Perusahaan. Perusahaan perlu menggunakan metrik dan indikator yang relevan dan dapat diandalkan untuk menilai kinerja dan dampak yang muncul. Perusahaan juga harus membandingkan hasil yang didaptakan dengan tujuan yang ditetapkan, tolok ukur, dan pesaing. Selain itu, diperlukan proses identifikasi dan analisis faktor-faktor yang memengaruhi hasil dan membuat perubahan atau koreksi yang diperlukan oleh Perusahaan.

 

Bagaimana Memulainya?
Di sisi lain, menerapkan strategi hibrida membutuhkan perencanaan yang matang, manajemen sumber daya yang bijaksana, dan pengetahuan pasar yang mendalam. Perusahaan dapat berhasil mengintegrasikan berbagai komponen untuk menciptakan model perusahaan yang fleksibel dan mudah beradaptasi dalam menghadapi perubahan dengan menggunakan strategi yang tepat. Dalam upaya menerapkan Hybrid Strategy dalam Perusahaan, diperlukan kesiapan organisasi secara keseluruhan melalui penilaian terhadap kesiapan organisasi, mengukur kapabilitas organisasi, melakukan analisis terhadap kebutuhan pelanggan, serta bagaimana Tingkat persaingan dengan kompetitor sejenis.

 

 

 

References:

  • https://www.researchgate.net/publication/271316597_Hybrid_Strategy_A_New_Strategy_f
    or_Competitive_Advantage
  • https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC9812355/
  • https://www.litespace.io/blog/keep-it-hybrid-improve-on-your-hybrid-strategy
  • https://journals.sagepub.com/doi/epub/10.1177/18479790221080214
  • https://www.linkedin.com/advice/1/how-can-you-balance-quality-cost-hybrid-strategy-f98qc

Menavigasi Lanskap Bisnis Global yang Berubah Cepat: Mengapa Eksekusi Strategis Penting?

A. PENDAHULUAN

Dinamika Bisnis Saat Ini dan Perlunya Eksekusi Efektif
Dalam era digital saat ini, lanskap bisnis mengalami perubahan yang cepat dan signifikan, didorong oleh inovasi teknologi, perubahan preferensi konsumen, dan
dinamika pasar global yang semakin kompetitif. Industri dari teknologi hingga manufaktur menghadapi tantangan untuk beradaptasi dengan tren seperti digitalisasi, keberlanjutan, dan personalisasi layanan. Tren ini tidak hanya membuka peluang baru tetapi juga membawa tantangan yang membutuhkan respons yang cepat dan strategis. Untuk tetap relevan dan berhasil dalam ekonomi global yang terus berubah, perusahaan harus mampu tidak hanya merumuskan strategi yang inovatif tetapi juga mengeksekusinya dengan efektivitas dan efisiensi. Di sinilah pentingnya kerangka kerja 4A—Alignment, Ability, Architecture, dan Agility—yang dikembangkan oleh PT Daya Inara Amanah menjadi sangat relevan.

Kebutuhan Mendesak dalam Eksekusi Strategis
Kemampuan untuk merespons secara dinamis terhadap perubahan pasar dan mengimplementasikan strategi dengan sukses menentukan kelangsungan hidup dan pertumbuhan perusahaan. Riset menunjukkan bahwa mayoritas perusahaan gagal dalam mengeksekusi strategi mereka karena tidak memiliki keselarasan, kemampuan, arsitektur, dan kelincahan yang efektif. PT Daya Inara Amanah, dengan pengalaman lebih dari dua dekade, menyediakan kerangka kerja 4A untuk mengatasi kesenjangan ini, memastikan bahwa strategi yang cermat dirancang juga dapat diimplementasikan dengan sukses yang memadai.

Mengidentifikasi Hambatan Eksekusi
Perusahaan sering kali menghadapi kendala dalam mencapai keselarasan strategis yang kuat antara berbagai departemen, membangun kapasitas internal untuk adaptasi, dan mengoptimalkan struktur organisasi agar mendukung inisiatif strategis. PT Daya Inara Amanah menangani masalah ini dengan pendekatan yang mengintegrasikan semua aspek organisasi dari atas ke bawah, memastikan bahwa setiap lapisan organisasi bergerak selaras menuju tujuan yang sama.

 

B. PEMBAHASAN

4A Framework oleh Daya Inara: Sebuah Solusi Inovatif

1)Alignment (Keselarasan)

PTDayaInara Amanah membantu klien mencapai keselarasan yang kuat antara visi perusahaan dengan tindakan operasional. Pendekatan ini menjamin bahwa setiap departemen dan karyawan tidak hanya memahami tujuan strategis perusahaan tetapi juga bagaimana peran mereka secara spesifik berkontribusi terhadap pencapaian tujuan tersebut.

2) Ability (Kemampuan)
Dengan mengembangkan kompetensi kepemimpinan dan memfasilitasi kolaborasi efektif antar tim, PT Daya Inara Amanah memperkuat kemampuan internal perusahaan untuk menerjemahkan strategi menjadi hasil nyata. Ini mencakup pelatihan khusus, pembangunan kapasita s, dan pemberdayaan karyawan pada semua level.

3) Architecture (Arsitektur)
Mengoptimalkan struktur dan proses internal perusahaan, PT Daya Inara Amanah menciptakan sebuah arsitektur yang mendukung eksekusi strategis yang efisien dan efektif. Perbaikan arsitektur ini melibatkan penggunaan teknologi terkini, pengurangan redundansi, dan peningkatan aliran informasi.

4) Agility (Kelincahan)
Dalam dunia bisnis yang cepat berubah, kelincahan menjadi kunci. PT Daya Inara Amanah menanamkan kelincahan dalam DNA perusahaan klien, memungkinkan mereka untuk beradaptasi dengan perubahan pasar dengan cepat dan efisien. Ini tidak hanya melindungi perusa haan dalam menghadapi ketidakpastian tetapi juga memungkinkan mereka untuk memanfaatkan peluang baru dengan cepat.

 

Memperoleh Keunggulan Kompetitif melalui Eksekusi Strategis
Penerapan kerangka kerja 4A telah secara konsisten menunjukkan peningkatan dalam kinerja dan keberhasilan strategis perusahaan yang bekerja dengan PT Daya Inara Amanah. Pendekatan ini tidak hanya mengatasi kesalahan tetapi juga menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, memastikan bahwa perusahaan tidak hanya bertahan dalam kondisi pasar saat ini tetapi juga berkembang.

 

C. STUDI KASUS
Transformasi Digital di Microsoft dan Aplikasi Kerangka Kerja 4A

 

Di bawah kepemimpinan CEO Satya Nadella, yang mulai menjabat pada tahun 2014, Microsoft menjalani transformasi yang mendalam, berpindah dari fokus tradisionalnya pada perangkat lunak desktop seperti Windows dan Office ke layanan berbasis cloud dan teknologi AI. Transformasi ini menjadi salah satu studi kasus yang paling menarik dalam eksekusi strategis yang efektif menggunakan kerangka kerja 4A yang dapat diadaptasi oleh PT Daya Inara Amanah.

1) Alignment: Memastikan Visi Bersama
Transformasi di Microsoft dimulai dengan inisiatif alignment yang kuat. Satya Nadella dengan cepat menetapkan visi yang jelas tentang Microsoft sebagai pemimpin dalam layanan cloud dan teknologi kecerdasan buatan. Nadella menekankan pentingnya “mobile-first, cloud-first” sebagai pilar utama strategi perusahaan, yang menandai pergeseran dari model bisnis yang berorientasi produk ke layanan. Untuk mencapai ini, dia mengkomunikasikan visi ini secara luas melalui berbagai saluran komunikasi internal, termasuk pertemuan karyawan besar-besaran, email kepada staf, dan diskusi panel terbuka, memastikan bahwa setiap karyawan, dari eksekutif hingga staf level entry, memahami dan berkomitmen terhadap arah baru ini.

2) Ability: Meningkatkan Kemampuan Organisasi
Dalam aspek ability, Microsoft mengambil langkah besar untuk mengembangkan dan memperluas kemampuan internalnya sesuai dengan visi baru. Nadella
mendorong budaya belajar dan inovasi yang berkelanjutan di seluruh perusahaan. Program pelatihan ulang diluncurkan untuk memastikan bahwa
karyawan memiliki keterampilan yang relevan untuk mendukung inisiatif cloud dan AI. Microsoft juga menginvestasikan sumber daya yang signifikan dalam
R&D, yang tidak hanya fokus pada pengembangan produk tetapi juga pada integrasi AI ke dalam setiap produk dan layanan. Pendekatan ini memperkuat kapasitas Microsoft untuk membangun dan mengelola infrastruktur cloud yang besar serta mengembangkan solusi AI yang canggih.

4) Agility: Respons Cepat terhadap Peluang Pasar
Dalam hal agility, Microsoft menunjukkan kemampuannya untuk beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan pasar. Dengan infrastruktur yang mendukung
inovasi cepat dan pengambilan risiko yang terkalkulasi, perusahaan ini berhasil meluncurkan produk dan layanan baru yang inovatif seperti Azure untuk layanan cloud dan Microsoft Teams sebagai bagian dari Office 365. Kedua produk ini tidak hanya memperkuat posisi Microsoft di pasar tetapi juga memenuhi permintaan yang berkembang untuk solusi kerja kolaboratif dan remote, terutama selama pandemi COVID-19.

 

Kesimpulan Studi Kasus
Melalui penerapan prinsip-prinsip 4A secara konsisten dan efektif, Microsoft tidak hanya berhasil mengatasi tantangan internal dan eksternal tetapi juga memperkuat posisinya sebagai pemimpin dalam inovasi teknologi. Studi kasus ini memberikan pelajaran berharga bagi organisasi lain tentang pentingnya eksekusi strategis yang kuat dan dinamis, sesuatu yang dapat diintegrasikan dan diadaptasi oleh PT Daya Inara Amanah dalam konsultasi dan implementasi strategi bisnis.

 

D. PENUTUP
Undangan untuk Transformasi Strategis

PT Daya Inara Amanah mengundang perusahaan yang berkeinginan untuk menjembatani kesenjangan antara strategi dan eksekusi, untuk menjelajahi bagaimana kerangka kerja 4A dapat diintegrasikan ke dalam praktik bisnis mereka. Dengan mengadopsi pendekatan ini, organisasi dapat mengubah wawasan strategis menjadi hasil nyata, memastikan pertumbuhan dan adaptasi yang berhasil di tengah dinamika pasar yang berubah cepat. Bersama PT Daya Inara Amanah, transformasikan potensi menjadi kinerja, dan strategi menjadi kenyataan.

Menginternalisasi Budaya Perusahaan Secara Menyeluruh

Berbicara mengenai budaya perusahaan tak lepas dari nilai-nilainya (corporate values), yang biasanya berupa karakter-karakter baik yang diharapkan para top management untuk dimiliki oleh seluruh anggota organisasinya. Yang jika sudah disepakati, akan dilakukan serangkaian bentuk komunikasi: grand launching, dibukukan untuk menjadi pegangan para karyawan, atau bahkan dipajang di setiap sudut ruangan–dari pintu gerbang, ruang rapat, hingga layar laptop kerja. Apakah dengan tulisan INTEGRITAS yang besar menghiasi lobi kantor yang setiap hari dilewati akan menjamin perusahaan terbebas dari tindakan korupsi? Apakah karyawan akan serta-merta selalu menghasilkan ide-ide baru, jika nilai INOVATIF terpampang jelas di meja kerja Anda? Tentu tidak cukup.

Whole-System Change sebagai Pendekatan Internalisasi Budaya Perusahaan

Organisasi adalah satu kesatuan yang kompleks, yang terdiri dari sekumpulan individu yang bergerak dengan tujuan yang sama. Maka dapat dibayangkan jika seorang manusia saja sudah kompleks dengan segala pemikiran yang mendasari perilaku atau pengambilan keputusannya, bagaimana dengan sekumpulan manusia yang menggerakkan organisasi? Oleh karena itu, untuk memastikan nilai perusahaan yang diyakini dapat terinternalisasi ke dalam perilaku seluruh karyawan membutuhkan intervensi secara menyeluruh.

Memodifikasi Teori Integral dari Ken Wilber, Richard Barrett melihat bahwa agar transformasi budaya dapat terjadi, seluruh sistem harus berubah. “Keseluruhan sistem” yang dimaksud tergambar pada empat kuadran (Gambar 1) yang mewakili empat perspektif berbeda dari sistem manusia: 1) Perspektif internal (tidak tampak) dari individu—nilai dan keyakinan pribadi (kuadran kiri atas); 2) Perspektif eksternal (tampak) dari individu— tindakan dan perilaku pribadi (kuadran kanan atas); 3) Perspektif internal (tidak tampak) dari suatu kolektif—nilai-nilai budaya dan keyakinan (kiri bawah); 4) Perspektif eksternal (tampak) dari suatu kolektif—struktur sosial, sistem, proses, tindakan, dan perilaku (kuadran kanan bawah).

Dalam lingkungan organisasi, nilai-nilai, keyakinan (kuadran kiri atas), dan perilaku (kuadran kanan atas) para pemimpin secara signifikan mempengaruhi nilai-nilai dan keyakinan kolektif (kuadran kiri bawah) dan perilaku kolektif (kuadran kanan bawah). Dengan kata lain, budaya suatu organisasi merupakan cerminan dari nilai-nilai dan keyakinan para pemimpin saat ini dan warisan dari nilai-nilai dan keyakinan para pemimpin di masa lalu sebagaimana tercermin dalam struktur, sistem, proses, kebijakan, dan prosedur organisasi.

Lalu, bagaimana agar internalisasi budaya secara menyeluruh dapat terjadi? Ada empat kondisi keselarasan yang harus terpenuhi:

Pertama, keselarasan personal (A), yakni keselarasan antara nilai-nilai dan keyakinan individu dengan perkataan dan perilaku mereka, atau sering kita dengar dengan istilah “walkthe talk”. Hal ini sangat penting untuk dimiliki terutama bagi para pemimpin organisasi, sehingga berdampak pada rasa percaya dari anggota organisasinya.

Kedua, keselarasan struktural (B), yakni keselarasan antara nilai-nilai yang dinyatakan dan disepakati di dalam organisasi dengan struktur, sistem, proses, kebijakan, dan prosedur yang berlaku. Dengan kata lain, nilai-nilai perusahaan harus tercermin sepenuhnya dalam seluruh struktur, sistem, proses, kebijakan, dan prosedur organisasi untuk melembagakan budaya.

Ketiga, keselarasan nilai (C), yakni keselarasan antara nilai-nilai pribadi karyawan dengan nilai-nilai organisasi itu sendiri. Keselarasan ini ditandai dengan perasaan betah bagi karyawan berada di organisasi sehingga dapat mengerahkan seluruh diri mereka untuk bekerja.

Keempat, keselarasan misi (D), yakni keselarasan antara motivasi dan tujuan seluruh karyawan dengan visi dan misi organisasi. Baik pemimpin maupun anggota organisasinya harus memiliki pemahaman yang jelas antara pekerjaan yang mereka lakukan setiap hari dengan misi organisasi, sehingga mereka tahu bagaimana mereka membuat perbedaan.

Gambar 1. Whole-System Change

Tahapan “Whole-System Change”

  1. Komitmen dan rasa memiliki
    Proses perubahan sistem secara keseluruhan dimulai dengan komitmen personal dari para pemimpin organisasi terhadap transformasi pribadi mereka. Hal ini diperlukan karena budaya organisasi merupakan cerminan kesadaran dari para pemimpinnya. Jika tidak ada komitmen dari para pemimpin untuk perubahan perilaku pribadinya, maka tidak ada gunanya memulai segala bentuk proses transformasi budaya.
  2. Pengukuran dasar
    Setelah pemimpin berkomitmen terhadap proses tersebut, mulailah dengan melakukan pengukuran bagaimana nilai-nilai budaya bekerja pada organisasi, entah berupa survei keterlibatan karyawan, kepuasan pelanggan, atau survei persepsi karyawan terhadap implementasi budaya organisasi itu sendiri. Hal ini untuk membantu para pimpinan untuk memiliki refleksi terhadap kondisi budaya organisasi saat ini, sebelum melangkah ke perubahan apa yang ingin diwujudkan.
  3. Visi dan misi
    Berikutnya, perlu dilihat dan disepakati kembali arah perusahaan ke depannya dan bagaimana perusahaan akan mencapainya.
    Jika organisasi sudah memiliki visi dan misi, perlu ditinjau kembali oleh para pimpinan, apakah visi dan misi tersebut sudah berupa pernyataan yang singkat, mudah diingat, dan menginspirasi orang-orang di organisasi untuk membuat perbedaan. Hal ini penting karena pernyataan ini yang jika terus-menerus dikomunikasikan, akan menggerakkan para anggota organisasi untuk kondisi keselarasan yang diharapkan.
  4. Nilai-nilai dan perilaku
    Mendefinisikan kembali nilai-nilai dan perilaku organisasi juga perlu dilakukan setelah menyepakati visi dan misi. Hasil pengukuran sebelumnya dapat dimanfaatkan untuk melihat seberapa jauh nilai-nilai dan perilaku yang sudah ada relevan dengan yang dirasakan oleh para karyawan.
  5. Urgensi untuk melakukan perubahan
    Kesepakatan visi, misi, nilai, dan perilaku organisasi perlu dilengkapi dengan adanya urgensi untuk melakukan perubahan. Apakah karena persaingan di dunia bisnis yang tidak terelakkan, atau persepsi karyawan yang buruk yang tercermin pada hasil pengukuran budaya. Urgensi ini tentunya harus terasa di seluruh lapisan organisasi.
    Setelah kelima hal di atas terpenuhi, tahapan whole-system change dimulai dari keselarasan personal, hingga diakhiri dengan keselarasan misi.

 

Keselarasan personal (personal alignment)
Keselarasan personal harus dimulai dari para pimpinan mengembangkan diri terutama dari penguasaan emosional mereka. Hal ini bisa dilakukan dengan mencari umpan balik mengenai diri dan kepemimpinan mereka, apakah melalui proses executive coaching maupun dengan instrumen 360. Proses ini kemudian diteruskan ke pimpinan di bawahnya, hingga akhirnya setiap orang dalam organisasi (diutamakan yang memiliki peran manajemen) mampu menguasai diri sebagai bentuk perkembangan emosional diri mereka.

Keselarasan struktural (structural alignment)
Program penyelarasan struktural bertujuan untuk mengkonfigurasi ulang struktur, sistem, proses, kebijakan, dan prosedur sehingga sepenuhnya mencerminkan visi, misi, nilai-nilai dan perilaku organisasi yang diinginkan. Sistem dan proses yang mungkin perlu dikonfigurasi ulang meliputi seluruh perjalanan dan pengalaman karyawan di organisasi: proses seleksi, orientasi (on-boarding), evaluasi kinerja, kriteria promosi, manajemen talenta, pengembangan kepemimpinan, bahkan hingga proses off-boarding. Proses rekonfigurasi ini dapat dilakukan dengan melakukan kajian terlebih dahulu proses manajemen SDM yang ada di dalam organisasi, baik dari dokumen-dokumen yang berlaku hingga bagaimana tim SDM beroperasi di mata para karyawan.

Keselarasan nilai (values alignment)
Tujuan dari program penyelarasan nilai adalah untuk menanamkan nilai-nilai dan perilaku organisasi yang dianut ke seluruh lapisan populasi. Program ini harus memberikan kesempatan kepada mereka untuk mengeksplorasi nilai-nilai mereka secara personal terlebih dahulu, untuk kemudian mengaitkannnya dengan nilai yang mereka rasakan di organisasi tempat mereka bekerja. Hal ini dapat dilakukan salah satunya melalui sesi sharing antar-karyawan maupun antara karyawan dengan pimpinannya, baik dalam suatu sesi summit tahunan maupun daily check-in di unit kerja terkecil.

Keselarasan misi (mission alignment)
Program penyelarasan misi tentunya untuk menanamkan visi dan misi organisasi kepada para anggota organisasi. Sejalan dengan keselarasan nilai, program ini harus memberikan kesempatan kepada peserta untuk mengeksplorasi visi dan misi personal mereka, dan melihat bagaimana peran mereka mendukung visi atau misi organisasi. Sangat penting bagi setiap orang dalam organisasi untuk memiliki pandangan yang jelas antara pekerjaan yang mereka lakukan setiap hari dengan visi dan/atau misi organisasi, sehingga kontribusi yang mereka lakukan atas dasar kesadaran diri mereka sendiri.

Internalisasi budaya perusahaan butuh perjalanan dan waktu
Setelah memahami dan mencoba melihat ke dalam organisasi Anda mengenai bagaimana tahapan di atas dapat dijalankan, mudah atau tidaknya internalisasi budaya tentunya akanberbeda untuk setiap organisasi. Apakah kajian pengelolaan SDM yang organisasi Anda butuhkan, pengukuran persepsi budaya, atau bahkan dari komitmen pimpinan itu sendiri yang butuh untuk diperkuat kembali, yang pasti ini semua butuh perjalanan dan waktu. Desain perjalanan transformasi budaya yang tepat sesuai kebutuhan organisasi akan mempermudah Anda untuk menginternalisasi budaya perusahaan secara menyeluruh.

 

 

 

Referensi:
https://www.valuescentre.com/articles/fundamentals-of-cultural-transformation- implementing-whole-system-change